Système Lean, penser l’entreprise au plus juste
Auteurs : James Womack & Daniel Jones
Les auteurs James Womack & Daniel Jones
James Womack est diplômé des Université de Chicago, de Harvard et a obtenu un doctorat en science politique de l’Institut de Technologie du Massachusetts (MIT) en 1982 pour une thèse sur la comparaison de la politique industrielle aux Etats-Unis, en Allemagne et au Japon. Entre 1975-1991 il a conduit un certain nombre d’études comparatives sur les pratiques de production dans le monde. Puis il a fondé le Lean Enterprise Institute (LEI) en 1997.
Daniel Jones est diplômé en économie de l’Université de Sussex. Il est le fondateur et le président de la « Lean Enterprise Academy » au Royaume-Uni. Il conseille sur l’application du Lean dans différents secteurs d’activités – notamment dans le domaine de la santé. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages notamment sur la visualisation de la chaine de valeur – « Seeing the Whole Value Stream”.
2ème édition, Pearson
Edition originale sortie en 1996 aux Etats-Unis « Design Thinking »
Positionnement
Cet ouvrage de référence est destiné à tous ceux qui veulent comprendre et mettre en œuvre le système Lean afin de se concentrer sur la production de valeur.
L’ouvrage est centré sur des exemples réussis d’implantation du Lean aux USA, en Europe et au Japon. Il y décrit systématiquement des facteurs de réussite et des freins liés à la culture, à la taille et au domaine d’activité de l’entreprise étudiée.
Dans cette édition, à l’aide d’exemples concrets, les auteurs reviennent sur 10 années d’expérience et proposent une boite à outils complète pour accompagner le déploiement de la démarche Lean.
James Womack et Daniel Jones dégagent les principes fondamentaux du Lean avant d’analyser comment il a fait la force des plus grandes entreprises actuelles.
Le livre, contenant 15 chapitres cas pratiques à l’appui du début des années 90, montre que les entreprises ayant démarrées des démarches Lean de fond ont obtenu, dix ans plus tard, des résultats spectaculaires, indépendamment de leur contexte industriel.
Un bon résumé serait ce qui est cité dans l’ouvrage comme issu d’un haut dirigeant de Toyota :
On obtenait des résultats exceptionnels avec des Hommes ordinaires utilisant des processus remarquables. Alors que nos concurrents obtiennent souvent des résultats médiocres avec des Hommes remarquables utilisant de mauvais processus. »
Points clés partagés avec vous
1/ Cinq étapes fondamentales d’une démarche Lean
1. Définir ce qu’est la valeur du point de vue du client
Notion de Valeur Ajoutée
2. Identifier la chaîne de la valeur dans l’entreprise
Enchaînement des actions à valeur ajoutée qui permettent de fournir le produit ou service au client et faire apparaitre les gaspillages
3. Obtenir un flux
Organiser les taches restantes sans interruption au long du processus une fois la non valeur ajoutée est supprimée de la chaine de valeur.
4. Tirer la production
Permet d’éviter les pics et les creux de production, si courant dans les systèmes industriels classiques avec un concept simple : l’amont ne doit pas produire de bien ou de service tant que l’aval ne l’a pas demandé.
5. Recherche de la perfection
Lorsque les 4 premières étapes sont franchies, la perfection n’est plus une utopie car accélérer les flux fait apparaitre les sources de gaspillages cachées et à chaque nouveau pallier d’excellence, de nouveaux gaspillages sont mis à jours et de nouvelles idées d’amélioration peuvent être envisagées.
2/ Quelques questions de fond non exhaustives qu’une entreprise doit se poser avant d’initier un Lean à succès et pérenne
- Les dirigeants et managers comprennent-ils les principes du Lean ?
- Y adhèrent-ils ?
- Restent-ils assez longtemps pour les mettre en œuvre?
- Incarnent-ils les principes et concept du Lean dans leur attitude au quotidien ?
- La contribution des collaborateurs à l’amélioration sera-t-elle reconnue et récompensée ?
- L’entreprise tiendra t-elle la promesse de ne pas licencier en surnombre en cas de gains de productivité ?
- …
Il est impossible d’introduire les principes du Lean et les concepts de flux dans une entreprise où ils sont inconnus des dirigeants et où la structure n’est pas faite pour les soutenir.
La notion de pyramide inversée et de soutien aux équipes est fondamentale.
3/ Focus sur l’approche méthodologique de cartographie de processus VSM : pour la première étape, un état des lieux des plus factuel orienté flux de valeur
Questionnement pour chaque étape d’une cartographie d’un processus :
- Crée t-elle de la valeur pour le client ?
- Est-elle performante ? Produit-elle invariablement un bon résultat ?
- Est-elle disponible ? Produit-elle invariablement la quantité et pas seulement la qualité ?
- Est-elle Flexible ? Peut-elle être adaptée rapidement ?
- Sa capacité est-elle suffisante pour éviter les fils d’attentes ?
- Est-elle au contraire excessive ?
Questionnement sur l’information dans une cartographie de processus :
- L’information qui remonte du client circule t-elle bien et vite ?
- Le produit passe t-il d’une étape à l’autre de manière fluide ?
- Le flux est-il tiré par la demande et non poussé par la production ?
- La demande est-elle nivelée à chaque étape pour lisser les petites perturbation au lieu de les amplifier ?
L’ouvrage de référence sur les cartographies de processus et particulier sur la VSM :
« Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda»
Auteurs Mike Rother et John Shook.
Regard critique
L’ouvrage introduit la notion clé du Déploiement de politique ou Hoshin Kanri, un des axes Top Down du Lean trop souvent uniquement compris comme Bottom up.
L’équipe dirigeante doit :
- Définir les quelques objectifs simples pour passer de la production de masse à la production Lean
- Sélectionner les quelques projets pour atteindre ces objectifs
- Etablir des objectifs d’amélioration chiffrés devant être atteints à un moment précis.
Un des pièges récurrents pour la plupart des organisations est illustré par cette phrase :
Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui savent désélectionner des projets, en dépit de l’enthousiasme des employés, afin de réduire en nombre à un niveau compatible avec les ressources dont elles disposent.
5 Exemples clés
- Lantech – fabricant américain de machines protégeant les palettes avec un film plastique simple et pas cher : en 4 ans, a divisé par 10 ses défauts, ses délais de fabrication et de livraison.
- Wiremold – fabricant américain d’appareils liés aux câblages électriques : en 5 ans, a divisé par 20 ses délais de fabrication et par 6 ses délais de développement produits.
- Pratt&Wittney – fabricant américain de moteurs d’avions civils et militaires : est passé d’un résultat d’exploitation négatif de 300 M$ à un résultat de +500 M$ en 3 ans, malgré une stagnation des ventes.
- Porsche – constructeur auto allemand, présenté comme une référence lean en Europe, conseillé par le sensei Maasaki Imai : en 6 ans, a divisé par 12 le délai de fabrication d’une « 911 » et par 6 les stocks.
- Showa – fabricant japonais de radiateurs et de chaudières, conseillé par T. Ohno : en 6 ans, a doublé ses bénéfices alors que la moyenne des entreprises japonaises avait chuté de 70% sur la période.
